最大的误解，是有太多的经营者和负责人，把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。丰田生产方式决不只是生产效率改善的工具而已，而是对于企业的形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。
企业是为了什么而存在，以什么为目标呢？
“员工幸福，顾客就能幸福！”
用至简的方法来表示，丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标，丰田生产方式就是最好的指针。
把一种生产方式称为哲学，乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实，不可否认经常会由于这个名字而引起误解。其实，这种生产方式最初的出发点就是以如何实现高效生产，提高竞争力为目的的。不过，在对其不断进行研究、钻研的过程中，便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。
为什么会这样呢？因为并不是只要实现了生产工序的效率化销售额就会上升，利润率就会提高。而是如果从开发到销售，再到物流的所有机能不能整体得到提高，不能一齐联动，就不会实现整体业绩的上升。此外，支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。要想使员工付出真心，就需要让他们对工作感到有价值，甚至联系到生命的意义。这样的员工多了，公司自然就会变好，员工也会变得幸福。
那么，为什么丰田生产方式就是表示公司形态的指针呢？
意识变革
对哲学这种表现形式感觉不妥的人，会对意识改革这样的说法产生疑问。尊敬的大野耐一先生（当时是丰田的副社长）亲自领导并确立起丰田生产方式的原型，被制造业界奉为上帝一般。他在1978年出版的《丰田生产方式—脱规模的经营》一书中，写了这样的话，“丰田生产方式就是意识变革”。
意识变革指的是什么呢？首先，对于自己公司想变成什么样先描绘出理想的愿景，然后为了接近这个理想愿景，逐渐改变经营阵营和员工的意识，这就是意识变革。丰田生产方式显示了这个意识变革的形态，同时也起到推动该意识变革的作用。
说起意识变革，不由得使人想起YAMATO运输第2代社长，创立宅急便的小仓昌夫先生。YAMATO运输是曾经为皇室家族长期提供服务的名门企业，由于开始着手长距离运输比较晚，于1970年代初陷入了赤字。小仓先生对如何才能实现公司再建仔细思考的结果，决定提供为一般市民运送小批量货物的服务。于是，设计出由YAMATO到各家各户去取包裹，并保证在取到包裹的第二天送到目的地这2个划时代性服务。他力排包括父亲在内的高管们的反对，将此服务付诸实施。
据说，那时最难办的就是对司机进行“销售司机”的意识改革。以前，司机们处理的是大宗货物的运输服务。这种大宗货物运输只需1个电话车就能装满，而小批量就没这么容易了。尤其是其中很多人正是由于不善于与人交流、与人见面，才选择司机的工作的。因此，开始他们对于到顾客家门口亲手递交包裹的工作非常不习惯。如果不对这些司机不擅长的意识进行改革，就不会有后来宅急便的成功。
当时，货物的配送费用是由法律规定的。重量越大，每单位重量的利润率就越小。把大宗货物的配送变为小批量派送，就是瞄准了这种商机。因此，小仓先生不厌其烦地向司机们解释，小批量比大批量的利润率要高。但是，已经习惯了大宗货物配送的司机们的意识却很难改变。
最后，终于从意想不到的地方出现了转机。每当把包裹交到顾客手里时，顾客都会说，“这么快呀，谢谢。”正是这种“谢谢的体验”给司机员工们的心里点燃了火花。当时，司机是一种灰色的存在，迟到时会受到责备，而像这样被顾客感谢的体验却从来没有过。于是，从此支持宅急便的司机员工开始多起来。
从这个例子可以看出，世界正处在不断变化之中，企业必须时刻应对各种变化，必要的时候要下决心进行意识改革。大野耐一指出，丰田生产方式在这个背景下可以起到很大的作用。
——田中正知《丰田现场的人才培育》